To invest, or not to invest?

Organisaties stellen zichzelf steeds vaker de vraag hoe klantgericht ze zijn. Of het niet nóg beter kan. En of het niet nog beter móet! Tegelijkertijd worstelen afdelingen die verantwoordelijk zijn voor het bedienen van klanten vaak met de vraag hoe zij anderen uit kunnen leggen waaróm er moet worden geïnvesteerd in klantgerichtheid. En wat het de organisatie oplevert als de klant centraal wordt gezet.

Shakespeare's Hamlet stelde dat alles problematisch kan worden als je er alleen over blijft praten. Gecombineerd met besluiteloosheid en onzekerheid van kennis, de andere belangrijke thema's in zijn stuk, leidde dit tot Hamlet's dilemma van een leven vol actie ("to be") versus een leven van stille acceptatie ("not to be").

Voor al die organisaties die willen kiezen voor 'een leven vol actie' zetten we de drie belangrijkste antwoorden op de vraag 'wat levert het op als wij de klant centraal zouden zetten?' op een rij.

Een tevreden en loyale klant zorgt voor meer winst
Frederick Reichheld, consultant en partner bij Bain Company, heeft meerdere boeken geschreven over klanttevredenheid en klantloyaliteit. Hij is een internationale autoriteit op het gebied van loyalty marketing en heeft hier veel onderzoek naar gedaan.

In zijn boek The Loyalty Effect (1996) toont hij aan dat er een significante relatie bestaat tussen de mate van klanttevredenheid, klantloyaliteit, omzet en winst. Klanten die meer tevreden zijn, zijn loyaler. En loyale klanten zorgen uiteindelijk voor groei in omzet en winst.

Zijn boek The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth (2006) gaat in op het concept van de Net Promoter Score. Een methode die Philips en KPN tegenwoordig gebruiken om succes te meten en te voorspellen. Hierin brengt hij de genoemde relatie tussen klanttevredenheid en winstgroei terug tot één enkele vraag: 'Hoe waarschijnlijk is het dat je mijn organisatie aanbeveelt bij vrienden of collega's?'

Het antwoord op deze vraag, samen met de boeken van Reichheld, geven de financieel directeur voldoende inzicht in de baten van klantinvesteringen.

Paradox: de klant centraal is kostenefficiënter!
Veel non- or not-for-profit organisaties zijn echter niet geïnteresseerd in een groei van omzet en winst. De door hun nagestreefde doelen liggen op een geheel ander vlak. Deze organisaties kunnen een voorbeeld nemen aan Disney. Disney zet in alles wat zij doet de klant centraal. Niet (alleen) omdat zij zo denkt meer omzet te realiseren. Maar juist ook omdat Disney door jarenlange ervaring in haar themaparken heeft geleerd dat dit ook vele malen kostenefffiënter is.

De volgende figuur laat zien waarom een focus op de klant leidt tot een kosteneffiëntere organisatie en bedrijfsvoering:

'What would Google do?'
Voor andere organisaties zijn de omzet, winst en/of kostenstructuur goed op orde. Zij hoeven zich daar vooralsnog ook geen zorgen over te maken. Waarom zouden zij dan toch investeren in een hogere klantfocus binnen de organisatie?

Jeff Jarvis publiceerde begin 2009 het boek 'What Would Google Do?'. Volgens hem zouden de managers van alle bedrijven zich de vraag moeten stellen wat Google in hun plaats zou denken én zou doen. Anders overleef je het volgens Jarvis niet in het 24/7 digitale tijdperk.

Los van het feit of je het met Jarvis eens bent, kan het helemaal geen kwaad jezelf deze vraag eens te stellen. Immers, Google is momenteel toch één van de snelst groeiende bedrijven ter wereld.

Daarnaast wordt met deze vraag het bewustzijn verhoogd ten aanzien van een altijd veranderende externe omgeving waarin een organisatie opereert. Vandaag wordt er misschien een mooie winst geboekt of kan het niet zoveel kwaad als een e-mail van een klant pas na één week wordt beantwoord. Maar wat als er nieuwe toetreders op de markt verschijnen, als wet- of regelgeving verandert, als door technologie veel meer mogelijk wordt? Wat gebeurt er met onze organisatie in de nabije toekomst als wij nu niet investeren in meer klantfocus?

Tot slot: intrinsieke motivatie vereist!
De bovenstaande redenen kunnen helpen om een positieve business case op te stellen die investeringen in het klantgerichter maken van processen, systemen en organisatie rechtvaardigen. Maar deze investeringen en de hieruit voortvloeiende (klant- of verbeter-) programma's vergen uiteindelijk nóg een noodzakelijk ingrediënt om van succes te kunnen gaan spreken: intrinsieke motivatie.

Zonder intrinsieke motivatie zijn de resultaten van elk klantprogramma uiteindelijk tijdelijk en vergankelijk. Maar geldt niet bij alles dat een hoge intrinsieke motivatie een randvoorwaarde en hygiëne factor is voor succes? Alleen is dat tegelijkertijd ook onvoldoende voor CFO's en financieel directeuren om direct maar akkoord te gaan met ingediende voorstellen voor klantgerichte investeringen…