Gebrek aan de juiste ‘executiepower’?

Ook vandaag hoorde ik het weer van een directeur bij een grote financiële dienstverlener: "Uiteindelijk gaat het niet om het formuleren van strategische plannen rondom innovatie, marketing of klantinteractie, maar om de juiste executie power". Wat maakt het toch zo lastig om strategische plannen te implementeren?

De afgelopen jaren hebben we voor verschillende opdrachtgevers aan uitdagende implementatie projecten gewerkt. Op basis van deze praktijkervaring zijn we tot een aantal inzichten gekomen die bijdragen aan het vergroten van de 'executie power' van een organisatie:

1. Strategie wordt gemaakt door de verantwoordelijke manager(s).
2. Een strategisch plan is altijd inclusief een plan van actie(s).
3. Strategie-implementatie vraagt om 'regisseurs'.
4. Stick to your choices!

1. Strategie wordt gemaakt door de verantwoordelijke manager(s).
'Richting geven' is een minimale vereiste als het gaat om een goed strategisch plan. Veel organisaties schrijven hun strategische plannen echter niet zelf. Elke week spreek ik wel een manager of directeur die nog een strategisch plan in zijn la heeft liggen dat geschreven is door een consultant of adviesbureau. Strategische plannen met prachtige argumenten en onderbouwingen. Maar men heeft geen flauw idee wat nu concreet te doen.

Directie en management zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor de uitvoering van strategische plannen. En daarom dienen zij deze ook zelf van inhoud te voorzien. Adviseurs kunnen uitstekend het proces van strategie-ontwikkeling begeleiden. En in sommige gevallen brengen zij kennis in, bijvoorbeeld over nieuwe media of hoe organisaties in andere branches vergelijkbare zaken oppakken. Maar laat een externe adviseur nooit bepalen wat er moet worden gedaan. Directie of de desbetreffende manager weten zelf van beschikbare competenties, resources en informele structuren binnen de organisatie om succesvol een duidelijke heldere richting voor de organisatie te bepalen.

2. Een strategisch plan is altijd inclusief plan van actie(s).
Voor de meeste strategische marketingplannen worden wel lijstjes gemaakt met de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes. In sommige gevallen wordt echter 'vergeten' deze aan elkaar te relateren. Oftewel, er wordt geen confrontatiematrix gemaakt. Het stopt niet bij een confrontatiematrix en de formulering van strategische speerpunten. Strategische speerpunten dienen vertaald te worden naar activiteiten en/of acties, als integraal onderdeel van het op te leveren strategische plan. Bij elke activiteit of actie dient vervolgens ook een 'trekker' te zijn benoemd, met een ruwe beschrijving van verwachte op te leveren zaken en een deadline.
"Wie doet wat en helpt dat?" is een vraag die ik een zeer pragmatische en resultaatgerichte directeur van een groot schoonmaakbedrijf in dat kader vaker heb horen stellen.

Een strategisch plan inclusief plan van actie(s) is een randvoorwaardelijk fundament voor de executie fase.

3. Strategie-implementatie vraagt om 'regisseurs'.
Strategie maken is voor 'denkers'. Operationele werkzaamheden uitvoeren meestal voor 'doeners'. Strategie-implementatie zit er eigenlijk precies tussenin. En vergt dus ook een ander slag professionals: conceptuele denkers die pragmatisch en resultaatgericht doen. Strategische speerpunten en activiteiten dienen in de executie fase doorvertaald te worden naar vaak complexe programma's en projecten. Strategie heeft namelijk meestal consequenties over de muren van verschillende afdelingen heen. Projectleiders die dit soort projecten uitvoeren, moeten aan de ene kant ontzettend sterk zijn in het managen van het veranderings- of vernieuwingsproces. Met meer aandacht voor bijvoorbeeld stakeholdermanagement, interne politiek en de agenda's van verschillende interne belanghebbenden. Aan de andere kant dienen zij ruime kennis van zaken te hebben om de richting en invulling van het project te bepalen en ,daar waar nodig, bij te sturen. Immers, 'the devil is in the detail'.

De executiefase vergt dus projectleiders die de rol van 'regisseur' invullen: professionals die zowel de inhoud als het proces uitstekend managen.

4. Stick to your choices!
Strategie-implementatie is keihard (door-)werken. Door een slechte strategie goed uit te voeren, worden eerder goede resultaten behaald dan andersom. Dan moet je als organisatie echter niet in vier jaar tijd drie strategische heroriëntaties aankondigen. Zoals (te) veel organisaties doen als de resultaten in een bepaald jaar tegenvallen. Medewerkers worden dan onrustig en onzeker, hetgeen de kans op een succesvolle implementatie zeker niet verhoogt. Geef een organisatie dan ook de tijd om strategische keuzes goed te implementeren.

Waar 'de kunst van het kiezen' geldt voor de fase waarin een strategie wordt geformuleerd, geldt voor een succesvolle implementatie ervan het motto 'stick to your choices'!